Tämä blogi syntyi yhteistyössä Pirkanmaan kunnan Nuolialan koulun apulaisrehtorin Ulla Ojalammin kanssa. Keskustelimme koulun strategiatyöstä Jyväskylän rehtori-instituutin opintoihimme liittyen ja päätimme kirjoittaa yhteisen blogin, johon kiteyttäisimme ajatuksemme koulun strategiatyöstä. Tämän blogin toteutus on myös meille itsellemme uusi askel yksintekemisen kulttuurista yhteistyön voiman löytämiseen.
Oppiva organisaatio ja strategia
Kunnissa tehdään edelleen strategiaa usein perinteisillä menetelmillä. Kuitenkin strategian tekeminen tuntuu usein kouluissa ulkokohtaiselta tehtävältä, joka ei kosketa henkilöstöä. Lisäksi koulujen johtamisen taustalla vaikuttaa olevan Suomessa melko yhtenäinen käsitys siitä, mitä ja millainen tulevaisuus on ja mikä on ihmiselle välttämätöntä ja oleellista tietoa tulevaisuudessa selviytymiseen. Mielestämme olennaista olisikin kysyä, kenen arvoja oppilaitoksessa ajetaan ja kenen tulevaisuuskäsitystä koulun organisaatiokulttuurissa painotetaan.
Opetussuunnitelmaprosessi tuo strategiatyön lähelle koulun henkilökunnan arkea. Se haastaa kouluja tulevaisuuden avaintaitojen opettamiseen oppisisältöjen sijaan. Koulun yhtenä perustehtävänä on kasvattaa tulevia kansalaisia työelämän uusiin haasteisiin. Nyt koulunsa aloittavat työskentelevät vielä vuonna 2075. Koulujen on tärkeää pohtia, mikä maailmassa muuttuu, mikä vähenee, mikä ehkä pysyy ennallaan ja mikä poistuu kokonaan. Entä mitä ehkä täysin odottamatonta maailmassa ilmenee, mikä voi muuttaa kouluopetuksen luonnetta täysin? Tämä aiheuttaa haasteen koulujen strategiselle johtamiselle.
Jos jonkun yhteisön pitäisi olla alati oppiva ja uudistuva niin koulun. Seuraavat tutkijat ovat vaikuttaneet ajatuksiimme strategiatyöstä oppivassa organisaatiossa.
Peter Senge on luonut viiden peruskäsitteen mallin 1990 ja sitä siteerataan edelleen johtamiskirjallisuudessa laajasti. Sengen malli koostuu neljästä ydinperiaatteesta sekä yhdestä kaikki edelliset näkökulmat huomioivasta kokonaisajatteluperiaatteesta. Ydinnäkökulmia ovat yksilötason henkilökohtainen kyvykkyys, tiimioppiminen, toimintaa ohjaavat ajattelumallit ja yhteinen visio. Viides, kokonaisajattelua korostava periaate, on nimetty systeemiajatteluksi (Senge, 2006)
Henkilökohtainen kyvykkyys on olennaista oppivassa organisaatiossa. Organisaatio itsessään ei opi, vaan se oppii siellä toimivien yksilöiden oppimisen ja osaamisen jakamisen kautta. Sengen (1990) mukaan henkilökohtainen kyvykkyys tai ns. persoonallisuuden voima on yksilön omien arvojen ja päämäärien kirkastamista. Yksilö, jolla on paljon persoonallista voimaa, on motivoitunut, tietää mistä alkaa ja mihin on menossa. Hän on sitoutunut, asettaa itselleen tavoitteita ja on valmis ylittämään oman mukavuusalueensa tavoitteet saavuttaakseen. Jos koulu haluaa innovatiivisia ihmisiä, sen tulee antaa tilaa luovuudelle. Opettajien uudet ideat pitää sallia ja niiden käytäntöön viemiseen täytyy sitoutua. Persoonallisuuden voima on koulun innovatiiviseksi muodostumisen ydintekijä.
Kouluissa on paljon yksilöosaamista. Opettajat ovat perinteisesti aina olleet monilahjakkaita persoonia, joiden osaamisesta koko yhteisö hyötyy ja parhaimmillaan iloitsee. Yksilöosaaminen aiheuttaa myös kateutta mutta parhaimmillaan lahjakkuudet liittyvät yhteen ja tuottavat koko kouluun innovaatioita ja työniloa.
Tiimioppiminen on Sengen mukaan yksilöidenkin oppimista tärkeämpää. Yhden ihmisen taidot eivät riitä kokonaisen organisaation toiminnan hallitsemiseen, vaan vasta yhdistetty osaaminen siirtyy pääomaksi. Opitun siirtäminen käytäntöön on olennaista. Yhteinen päämäärä yhdistettynä erilaisiin elämänkokemuksiin ja monenlaiseen osaamiseen tuottaa parhaat ideat organisaation kehittymiseen. Tiimien oppiminen rakentuu läheisesti sen henkilöiden pätevyyden ja yhteisen vision varaan. Henkilöiden osaaminen tulee linkittää yhteisen vision suuntaisesti, jolloin tiimi oppii (Senge 2006). Oppimisen edellytys on, että tiimin jäsenillä on yhteinen kieli, mahdollisuus ja kyky kommunikoida sekä käsitellä konflikteja. Tiimin oppimisprosessi sisältää toisaan seuraavat vaiheet:
• kokemuksista keskustelu tiimissä
• yhteisen ymmärryksen luominen
• yhteinen toimenpiteiden suunnittelu
• koordinoitu toiminta
Tiimit alkavat yleistyä kouluissa. Se mitä tiimit tekevät, onkin toinen asia. Tiimioppimisessa pitäisi päästä kontrollista luottamuksen ilmapiiriin. Ryhmäoppimisen systemaattinen tuottaminen kouluorganisaatioon on haasteellista. Koulujärjestelmämme perustuu vuosikymmenten yksilöosaamisen kehittämiseen. Tarvitaan paljon keskustelua, kykyä oppia uutta ja pois-oppia vanhaa. Hyvät tulokset kannustavat muitakin kokeilemaan tiimityötä. Tiimityön onnistumiseksi tarvitaan taitavaa ja kannustaa johtamista.
Ajattelumallit Mentaaliset ajattelumallit ovat syvään juurtuneita olettamuksia/uskomuksia maailmasta, jotka ohjaavat toimintaamme. Koulussa on tarpeellista oppia tunnistamaan nämä mallit ja rikkomaan totuttuja rutiineja niin, että asioihin osataan suhtautua toisinaan uudella tavalla. Mentaaliset mallit auttavat yksilöä käsittelemään saamaansa informaatiota ja tuovat turvallisuutta. Ne voivat kuitenkin myös estää aktiivista ajattelua ja luovuutta, koska toimivat suodattimena sille, mitä näemme ja koemme. Siksi ajattelumallit pitäisi säännöllisesti kyseenalaistaa.
Yhteinen visio konkretisoituu yhdessä sovittujen strategisten tavoitteiden kautta. Organisaation kulttuurissa tulee olla pysyvät arvot, jotka kuvastavat avoimuutta, kyseenalaistamista ja positiivisuutta. Visio ja arvot ovat strategisen johtamisen avainasioita. Vision voima tulee esiin vain, kun useimmat työntekijät tuntevat vision omakseen ja sitoutuvat siihen.
Systeemiajattelu on koko toiminnan ydin Sengen mukaan. Systeemi ei ole vain osiensa summa, vaan osiensa vuorovaikutuksen tulos. Systeemiajattelu on innovatiivisuuden integrointia osaksi koulun toimintaa ja strategiaa ja keskeistä on vision ja tekojen välinen yhteys. Jos visio ei johda toimintaan, se on turha. Systeemiajattelun toteutuminen edellyttää koulun toimintakulttuurin kehittämistä ideointia ja innovointia on palkitsevaksi.
Digicowboyt tulevat
Meitä kiinnostaa uudenlaiseen tapa tehdä strategiatyötä. Taustalla on vahva halu osallistaa henkilökuntaa strategiatyöhön ja saada merkitys sanahirviölle strategia. Ulla löysi mielenkiintoista strategia-ajattelua edustavan Kimin ja Mauborgnen (2005) teoksen Sinisen meren strategia (2005), jossa yrityksen kilpailuetua haetaan uusilta markkinoilta, jotka eivät vielä ole ylikilpailtuja. Teorian mukaan koko maailman markkinat voidaan jakaa kahteen osaan: sinisiin ja punaisin meriin. Punaiset meret ovat kaikkia olemassa olevia toimijoita. Punainen meri on aluetta, jossa vallitsee verinen kilpailu, joka aiheuttaa toiminta-alueen värjäytymisen veren punaiseksi. Siniset meret ovat puolestaan täysin tuntemattomia aloja, siis sellaisia, joita ei ole vielä keksitty.
Sinisen meren strategian perimmäinen idea on arvoketjun luominen ja arvoinnovaatio, joka pudottaa kustannuksia ja tuottaa lisäarvoa asiakkaille. Tämä onnistuu tuotteita differoimalla ja kustannuksien kohdentamisella tuottavampiin asioihin. Cirque du Soleissa asia tehtiin kohdistamalla huomiota sirkuksen klassiseen eleganttiin puoleen ja eläinten sijaan ihmisiin ja taustatarinaan. Norsujen pitäminen sirkuksessa maksaa lääkäreineen ja kouluttajineen kolme kertaa enemmän kuin maailman huipputasoa olevan trapetsitaiteilijan pitäminen, kirjoittavat Kim ja Mauborgne (2005).
Pekka Viljakainen (2011) nimeää digicowboyksi kaikki PlayStation-sukupolveen kuuluvat vuoden 1985 jälkeen syntyneet. Tuon sukupolven nuoret ovat kasvaneet tiedonjanoisiksi verkostojen ja digitaalisten välineiden hyödyntäjiksi. Työntekijöinä he kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ”vastapalvelukseksi” ovat myös valmiita vastuunottoon.Työ heille ei enää ole koko elämä, vaan se on yksi osa siitä.
Viljakaisen (2011) mukaan “diibadaaba –strategiasta” ei ole mitään hyötyä, jos johtaja ei osaa alaisilleen kertoa, miten strategia käytännössä toteutetaan. Nuoret energiaa puhkuvat digicowboyt ova täynnä kysymyksiä, joilla he haluavat selvittää miten strategiaprosessi käytännössä etenee, kun ovat saaneet kuulla siitä. Digicowboy haluaa onnistuakseen tarkoituksen ja tehtävän”. Strategian tulisi tarjota molemmat. (Viljakainen 2011)
Perehdyin tarkemmin kesällä Anssi Tuulenmäen ajatuksiin strategiatyöstä. Tuulenmäen (2012) mukaan yleinen virhe yrityksissä on, että strategiaa tehdään yleensä johtoryhmätasolla kerran vuodessa Lapissa, parin päivän aikana kun taas arjen innovaatioita tehdään yksiköissä päivittäin. Tuulenmäen mukaan yrityksellä on strategia jos:
a. se tekee eri aktiviteetteja kuin muut, tai
b. se tekee eri tavalla samoja aktiviteetteja kuin muut,
c. siten että asiakkaat oppivat sitä arvostamaan.
Tässä on valtavat mahdollisuudet koulujen toiminnalle. Kuinka paljon kouluissa on rakenteita ja aikaa, joka olisi paremmin ja tehokkaammin hyödynnettävissä oppimista tukevaksi? Tuulenmäen mukaan vain kokeilemalla voi oppia ja vain kokeilemalla voidaan löytää strategista tietoa.
Otalammen koulussa Vihdissä päätimme kokeilla Tuulenmäen kokeilukulttuurin toimintatapaa opetussuunnitelmatyön toteutuksessa. Opettajakunta on perinteisesti mieltänyt ops-työn pakkopullaksi, joka on tehtävä työajan jälkeen ylimääräisenä työnä. Usein on käynyt niin, että teksti kopioidaan jonkun toisen koulun tekstistä ja vaihdetaan oman kylän nimet tilalle. Halusimme rikkoa vanhan toimintamallin ja kokeilla jotain uutta. Perustimme ops- wikin, johon rupesimme keräämään työstämme opetussuunnitelman parissa palasia ja tekemään näkyväksi uuden opetussuunnitelmatyön prosessia koulussamme. Prosessi on esillä pilvessä ja se on täysin avoin: kuka tahansa voi nähdä, kommentoida ja osallistua. Opetussuunnitelmassa ei ole mitään salaista. Emme tarkkaan tiedä, mihin työtapa johtaa, mutta jo tässä vaiheessa se on osoittautunut hyvin toimivaksi ja kiinnostavaksi työtavaksi.
Nuolialan koulussa Pirkkalassa Ulla on pohtinut tiiminsä kanssa, miten innostaa opettajat mukaan työyhteisön kehittämiseen. “Päätimme pitää suunnittelupäivän muualla kuin koulussa. Ajattelimme, että vapaamuotoinen tapaaminen synnyttäisi uusia ideoita ja kokemustieto vaihtuisi helpommin. Otimme käyttöön Sinisen meren strategiatyökaluja, joita sovelsimme omaan käyttöömme. Vähennä, luovu, vahvista- matriisi osoittautui varsin käyttökelpoiseksi työkaluksi SWOTin sijaan. Loppujen lopuksi päivän päätteeksi saimme hyvää palautetta päivästä ja innokas”pöhinä” jatkui pitkälle päivään.”
Lähteet:
Kim, W. C., Mauborgne R. 2005. Sinisen meren strategia. Talentum.
Senge, P. 2006. The Fifth Discipline. New York. Currency Doubleday.
Tuulenmäki, A. 2012. Lupa toimia eri tavalla. Sanoma Pro Oy.
Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön.Helsinki: Inforviestintä Oy
Viljakainen, P.2011. No fear- johtaja kohtaa digicowboyt. Sanoma Pro Oy
