Johtavien ajatusten pohdintaa

 Pohdimme Taulun kartanossa Tiimimestarit 69:n toisessa  valmennuskerrassa 14.-16.1.2016 johtavien ajatusten merkitystä. Aihe on vaativa ja johtavien ajatusten kokoaminen ja esillä pitäminen on koulussa pääasiassa rehtorin tehtävä. Rehtori ei kuitenkaan voi yksin arvoja ja muita johtavia ajatuksia tuottaa, toki hän voi niihin paljon vaikuttaa. Arvelen, että arvojen, mission, vision ja strategian laatiminen ei ole kovin tavallista suomalaisissa peruskouluissa. Kuntakohtaisia arvoja ja strategioita laaditaan enemmän ja koulut ottavat ne usein annettuina. Näin säästetään aikaa ja vaivaa yhteiseltä keskustelulta henkilöstökokoukisissa. On sanomattakin selvää, että näin johtavat ajatukset jäävät opettajainhuoneen lehtipinon pohjalle eikä kukaan muista niitä. Ne eivät kosketa ketään. Peruskouluissa edelleen usein riittää johtavaksi ajatukseksi laadukas perusopetus, mikä nähdäkseni sinänsä ei vielä tarkoita yhtään mitään.

Arvot yhteisössä  löytyvät, kun pohdimme, mihin yhteisö on valmis uhraamaan niukkoja voimavarojaan. Mutta kuinka nämä arvot ovat eläviä yhteisössä? Lähtökohtana on henkilöstön yhteisöllisesti luomat arvot. Yhteisöllisesti tuotettuihin arvoihin sisältyy tunnelataus, joka kertoo osaltaan jotain työyhteisön tilasta, menneisyydestä ja tulevaisuuden toiveista. Lähtökohtana on jokaisen ihmisen omat arvot: Mihin uskon ja mikä on minulle tärkeää? Kuinka sitten kymmenien työpaikan erilaisten ihmisten arvot voidaan tiivistää yhteen? Yhteisenä nimittäjänä on työ ja tärkeänä pidetyt asiat työhön suhtautumisessa ja työn etiikassa.

Vaikein johtamisen osa koulussa on mielestäni koulukohtaisen mission luominen. Mikä on koulumme olemassaolon merkitys ja oikeutus? Vastaus on lakisääteisessä kunnan peruskoulussa melko ilmiselvä ja se liittyy em. laadukkaan perusopetuksen tarjontaan ja kunnallisiin alueellisiin koulupiireihin. Pitääkö ja voiko peruskoulun missio olla muutakin?  Mikä tekee juuri meidän koulustamme erityisen ja onko se tarpeellista? Nähdäkseni yhteisen koulun mission löytyminen tuo yhteisön jäsenille sisäisen halun kuulua yhteisöön. Tämä halu syntyy, jos yhteisö on riittävän innostava ja siihen kuuluminen tuo ihmisille lisäarvoa verrattuna tavallisiin missiottomiin yhteisöihin. Ihmisiä motivoi arvostus, päämäätäietoisuus ja mukanaolo jossain merkittävässä. (Tiimimestarit 69  Hauholla 29.10.2015) Jos koulun toimintakulttuuria rakennetaan pitkällä aikavälillä kasvattaen me-henkeä ja arvostusta esim. erilaisin tapahtumin ja toimintatavoin, koulu saa vähitellen omaa leimaansa.

                     

                     

Visio on päämäärä jota kohti kuljemme. Sen on oltava innostava ja valoa tuottava, jotta sen voima säilyy. Vision on näytettävä suuntaa ja kannustettava muutokseen. Visio kiteyttää sen, mikä meille on tärkeää ja tavoittelemisen arvoista.

"Vision on oltava röyhkeä. Sen tarkoituksena on luoda tulevaisuutta, ei ennustaa sitä. Vain häpeilemätön visio pystyy siihen" Hanna Waldenin muistiinpanoja 15.1.2016

Vision selkeys koulussa luo suunnnan tulevaisuuden valinnoille, kuten rahankäytölle ja henkilöstösuunnittelulle. Se on sidoksissa hankintoihin, koulutuksen suunnitteluun ja vanhempainiltojen sisältöihin. Visio heijastelee sitä, mistä kokouksissa puhutaan ja mitä asioita pidetään esillä.

Strategia tiivistyy mielestäni erinomaisesti haluun palvella (Keshiran Nair: Johtamisen suuri haaste).

Keskity velvollisuuksiin, älä oikeuksiin.
Korosta arvoihin perustuvaa palvelemista.
Sitoudu palvelemaan henkilökohtaisesti.
Ymmärrä niiden tarpeita, joita haluat palvella.
Sovita yhteen valta ja palveleminen.

Strategiaa laaditaan yhdessä henkilöstön kanssa. Strategia on yhdessä sovittuja vision suuntaan johtavia tekoja, jotka vievät lähemmäksi visiota. Strategia on myös rohkeita kokeiluja, päätöksiä siitä, mistä luovutaan  ja mitä jatketaan.

Johtavien ajatusten sovellus peruskoulussa etsii omaa muotoaan edelleen. Haasteena on, että koulu on laitos, jossa oppilaiden on pakko käydä. Koulun tarjoama opetus joukkomuotoista ja lopuksi tuloksia aina arvioidaan. Lisäksi kouluissa henkilökunta on virkasuhteista, mikä asettaa omat haasteensa ja mahdollisuutensa kehittämisen johtamiselle. Johtavien ajatusten kopioiminen liike-elämästä ei sovellu suoraan kouluihin. Valitettavan usein kunnan sisälläkään ei tiedetä, mitä naapurikoulussa tapahtuu. Yksintekemisen kulttuuri kouluissa vallitsee myös  koulujen johtamisessa. Rehtorit ovat hyvin itsenäisiä työssään. Koulut tarvitsevat mielestäni tulevaisuudessa enemmän keskinäistä yhteistyötä ja tiimityötä johtamisen haasteiden ja kehittämistehtävien ratkaisemiseksi yhdessä. Johtamisjärjestelmää tulee uudistaa, jotta koulut kehittyvät. Sillä tiellä olen ja vastauksia etsin yhdessä johtotiimini ja työyhteisöni kanssa.

Tiimityöskentelyä oppimassa

Aloitin kouluni opettajien kanssa opinnot Tiimiakatemian ensimmäisessä peruskoulujen ryhmässä. Mukana tässä Otalammen koulu Vihdistä, Nurmijärven yhteiskoulu Nurmijärveltä, Puolimatkan koulu Hyvinkäältä ja Ritaharjun koulu Oulusta, Tiimimestarin opinnoissa meitä luotsaavat Johannes Partanen ja Hanna Walden. Tavoitteenani on opinnoissa ei enempää ja vähempää kuin tiimiorganisoitunut ja jatkuvasti oppiva koulu tulevaisuudessa!

Takana kaksi lähijaksoa ja paljon uutta opittua. Opiskeleminen perustuu tiimien toimintaan ja dialogiin, jossa synnytetään joka jaksolla yhdessä uutta tietoa koulusta ja itsestämme ryhmän jäsenenä.

Ensimmäisellä jaksolla eniten minuun kolahti dialogi.

“Dialogi ei ole yhden ihmisen toiseen kohdistavaa toimintaa vaan ihmiset käyvät dialogia yhdessä. 

Meidän tulee oppia luopumaan pyrkimyksestä saada muut ymmärtämään meitä ja lisäämään sen sijaan omaa ymmärrystämme muista.”

Kuuntelu

Ihminen kuuntelee ja oppii vain tarkkaavaisuuden ja  sisäisen hiljaisuuden tilassa.

Miltä asiat näyttävät muiden näkökulmasta?

Kunnioitus

Toisen ihmisen rajojen huomioimista ja suojelemista.

Kunnioitetaan mielipiteiden jakautumista pyrkimättä korjaamaan mielipiteitä.

Odotus

Liian nopea oman mielipiteen muodostaminen johtaa yksinpuhelusarjaan eikä dialogiin.

Odottaminen on ajatusten synnyn tarkkailua.

Suora puhe

Valitse tietoisesti mitä sanot ja mitä jätät sanomatta.

Jotta löydämme oman aidon itsemme ja pystymme puhumaan suoraan, meidän täytyy osata olla hiljaa.  

W.Isaacs: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Gummerrus, 2001.)

Kuva: CC Split Shire

Dialogissa kaikkien osien tulee olla tasapainossa. Jos jokin osa puuttuu, dialogi ei onnistu. Puhumisen ja kokoustamisen ammatilaisena saattaa luulla osaavansa kuunnella. Kuunteleminen ja odottaminen on kuitenkin todella vaikeaa hyvin usein. Kuunteleminen ei tarkoita vain hiljaa olemista vaan todellista halua yrittää ymmärtää toista ihmistä. Se tarvitsee kiireetöntä aikaa ja kuuntelua. Tasapainoisessa dialogissa lähestytään Mindfullnes-ajattelusta tuttua läsnäolon tilaa. Aistitaan ihmisten ajatuksia, eikä pyritä kumoamaan eriäviä mielipiteitä tai valmistelemaan toisen puheenvuoron aikana omaa argumenttia. Dialogin toteutuessa ihmisellä on halu kunnioittaa keskustelukumppania ihmisenä. Dialogiin sisältyy halu tutustua outouteen toisessa ja yrittää ymmärtää sitä. Tässä on haastetta sekä itselleni että koululle.

Digicowboyt koulun strategiatyössä

Tämä blogi syntyi yhteistyössä Pirkanmaan kunnan Nuolialan koulun apulaisrehtorin Ulla Ojalammin kanssa. Keskustelimme koulun strategiatyöstä Jyväskylän rehtori-instituutin opintoihimme liittyen ja päätimme kirjoittaa yhteisen blogin, johon kiteyttäisimme ajatuksemme koulun strategiatyöstä. Tämän blogin toteutus on myös meille itsellemme uusi askel yksintekemisen kulttuurista yhteistyön voiman löytämiseen.

Oppiva organisaatio ja strategia

Kunnissa tehdään edelleen strategiaa usein perinteisillä menetelmillä. Kuitenkin strategian tekeminen tuntuu usein kouluissa ulkokohtaiselta tehtävältä, joka ei kosketa henkilöstöä. Lisäksi koulujen johtamisen taustalla vaikuttaa olevan Suomessa melko yhtenäinen  käsitys  siitä, mitä ja millainen tulevaisuus on ja mikä on ihmiselle välttämätöntä ja oleellista tietoa tulevaisuudessa selviytymiseen. Mielestämme olennaista olisikin kysyä, kenen arvoja oppilaitoksessa ajetaan ja kenen tulevaisuuskäsitystä koulun organisaatiokulttuurissa painotetaan.

Opetussuunnitelmaprosessi tuo strategiatyön lähelle koulun henkilökunnan arkea. Se haastaa kouluja tulevaisuuden avaintaitojen opettamiseen oppisisältöjen sijaan. Koulun yhtenä perustehtävänä on kasvattaa tulevia kansalaisia työelämän uusiin haasteisiin. Nyt koulunsa aloittavat työskentelevät vielä vuonna 2075. Koulujen on tärkeää pohtia, mikä maailmassa muuttuu, mikä vähenee, mikä ehkä pysyy ennallaan ja mikä poistuu kokonaan. Entä mitä ehkä täysin odottamatonta maailmassa ilmenee, mikä voi muuttaa kouluopetuksen luonnetta täysin? Tämä aiheuttaa haasteen koulujen strategiselle johtamiselle.

Jos jonkun yhteisön pitäisi olla alati oppiva ja uudistuva niin koulun. Seuraavat tutkijat ovat vaikuttaneet ajatuksiimme strategiatyöstä oppivassa organisaatiossa.

Peter Senge on luonut viiden peruskäsitteen mallin 1990 ja sitä siteerataan edelleen johtamiskirjallisuudessa laajasti. Sengen malli koostuu neljästä ydinperiaatteesta sekä yhdestä kaikki edelliset näkökulmat huomioivasta kokonaisajatteluperiaatteesta. Ydinnäkökulmia ovat yksilötason henkilökohtainen kyvykkyys, tiimioppiminen, toimintaa ohjaavat ajattelumallit ja yhteinen visio. Viides, kokonaisajattelua korostava periaate, on nimetty systeemiajatteluksi (Senge, 2006)

Henkilökohtainen kyvykkyys on olennaista oppivassa organisaatiossa.  Organisaatio itsessään ei opi, vaan se oppii siellä toimivien yksilöiden oppimisen ja osaamisen jakamisen kautta. Sengen (1990) mukaan henkilökohtainen kyvykkyys tai ns. persoonallisuuden voima on yksilön omien arvojen ja päämäärien kirkastamista. Yksilö, jolla on paljon persoonallista voimaa, on motivoitunut, tietää mistä alkaa ja mihin on menossa. Hän on sitoutunut, asettaa itselleen tavoitteita ja on valmis ylittämään oman mukavuusalueensa tavoitteet saavuttaakseen. Jos koulu haluaa innovatiivisia ihmisiä, sen tulee antaa tilaa luovuudelle. Opettajien uudet ideat pitää sallia ja niiden käytäntöön viemiseen täytyy sitoutua. Persoonallisuuden voima on koulun innovatiiviseksi muodostumisen ydintekijä.

Kouluissa on paljon yksilöosaamista. Opettajat ovat perinteisesti aina olleet monilahjakkaita persoonia, joiden osaamisesta koko yhteisö hyötyy ja parhaimmillaan iloitsee. Yksilöosaaminen aiheuttaa myös kateutta mutta parhaimmillaan lahjakkuudet liittyvät yhteen ja tuottavat koko kouluun innovaatioita ja työniloa.

Tiimioppiminen on Sengen mukaan yksilöidenkin oppimista tärkeämpää. Yhden ihmisen taidot eivät riitä kokonaisen organisaation toiminnan hallitsemiseen, vaan vasta yhdistetty osaaminen siirtyy pääomaksi. Opitun siirtäminen käytäntöön on olennaista. Yhteinen päämäärä yhdistettynä erilaisiin elämänkokemuksiin  ja monenlaiseen osaamiseen tuottaa parhaat ideat organisaation kehittymiseen. Tiimien oppiminen rakentuu läheisesti sen henkilöiden pätevyyden ja yhteisen vision varaan. Henkilöiden osaaminen tulee linkittää yhteisen vision suuntaisesti, jolloin tiimi oppii (Senge 2006). Oppimisen edellytys on, että tiimin jäsenillä on yhteinen kieli, mahdollisuus ja kyky kommunikoida sekä käsitellä konflikteja. Tiimin oppimisprosessi sisältää toisaan seuraavat  vaiheet:

• kokemuksista keskustelu tiimissä

• yhteisen ymmärryksen luominen

• yhteinen toimenpiteiden suunnittelu

• koordinoitu toiminta

Tiimit alkavat yleistyä kouluissa. Se mitä tiimit tekevät, onkin toinen asia. Tiimioppimisessa pitäisi päästä kontrollista luottamuksen ilmapiiriin. Ryhmäoppimisen systemaattinen tuottaminen kouluorganisaatioon  on haasteellista. Koulujärjestelmämme perustuu vuosikymmenten yksilöosaamisen kehittämiseen. Tarvitaan paljon keskustelua, kykyä oppia uutta ja pois-oppia vanhaa. Hyvät tulokset kannustavat muitakin kokeilemaan tiimityötä. Tiimityön onnistumiseksi tarvitaan taitavaa ja kannustaa johtamista.

Ajattelumallit Mentaaliset ajattelumallit ovat syvään juurtuneita olettamuksia/uskomuksia maailmasta, jotka ohjaavat toimintaamme. Koulussa on tarpeellista oppia tunnistamaan nämä mallit ja rikkomaan totuttuja rutiineja niin, että asioihin osataan suhtautua toisinaan uudella tavalla. Mentaaliset mallit auttavat yksilöä käsittelemään saamaansa informaatiota ja tuovat turvallisuutta. Ne voivat kuitenkin myös estää aktiivista ajattelua ja luovuutta, koska toimivat suodattimena sille, mitä näemme ja koemme. Siksi ajattelumallit pitäisi säännöllisesti kyseenalaistaa.

Yhteinen visio konkretisoituu yhdessä sovittujen strategisten tavoitteiden kautta. Organisaation kulttuurissa tulee olla pysyvät arvot, jotka kuvastavat avoimuutta, kyseenalaistamista ja positiivisuutta. Visio ja arvot ovat strategisen johtamisen avainasioita. Vision voima tulee esiin vain, kun useimmat työntekijät tuntevat vision omakseen ja sitoutuvat siihen.

Systeemiajattelu on koko toiminnan ydin Sengen mukaan. Systeemi ei ole vain osiensa summa, vaan osiensa vuorovaikutuksen tulos. Systeemiajattelu on innovatiivisuuden integrointia osaksi koulun toimintaa ja strategiaa ja keskeistä on vision ja tekojen välinen yhteys. Jos visio ei johda toimintaan, se on turha. Systeemiajattelun toteutuminen edellyttää koulun toimintakulttuurin kehittämistä ideointia ja innovointia on palkitsevaksi.

Digicowboyt tulevat

Meitä kiinnostaa uudenlaiseen tapa tehdä strategiatyötä. Taustalla on vahva halu osallistaa henkilökuntaa strategiatyöhön ja saada merkitys sanahirviölle strategia. Ulla löysi mielenkiintoista strategia-ajattelua edustavan Kimin ja Mauborgnen (2005) teoksen Sinisen meren strategia (2005), jossa yrityksen kilpailuetua haetaan uusilta markkinoilta, jotka eivät vielä ole ylikilpailtuja. Teorian mukaan koko maailman markkinat voidaan jakaa kahteen osaan: sinisiin ja punaisin meriin. Punaiset meret ovat kaikkia olemassa olevia toimijoita. Punainen meri on aluetta, jossa vallitsee verinen kilpailu, joka aiheuttaa toiminta-alueen värjäytymisen veren punaiseksi. Siniset meret ovat puolestaan täysin tuntemattomia aloja, siis sellaisia, joita ei ole vielä keksitty.

Sinisen meren strategian perimmäinen idea on arvoketjun luominen ja arvoinnovaatio, joka pudottaa kustannuksia ja tuottaa lisäarvoa asiakkaille. Tämä onnistuu tuotteita differoimalla ja kustannuksien kohdentamisella tuottavampiin asioihin. Cirque du Soleissa asia tehtiin kohdistamalla huomiota sirkuksen klassiseen eleganttiin puoleen ja eläinten sijaan ihmisiin ja taustatarinaan. Norsujen pitäminen sirkuksessa maksaa lääkäreineen ja kouluttajineen kolme kertaa enemmän kuin maailman huipputasoa olevan trapetsitaiteilijan pitäminen, kirjoittavat Kim ja  Mauborgne (2005).

Pekka Viljakainen (2011)  nimeää digicowboyksi kaikki PlayStation-sukupolveen kuuluvat vuoden 1985 jälkeen syntyneet. Tuon sukupolven nuoret ovat kasvaneet tiedonjanoisiksi verkostojen ja digitaalisten välineiden hyödyntäjiksi. Työntekijöinä he kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ”vastapalvelukseksi” ovat myös valmiita vastuunottoon.Työ heille ei enää ole koko elämä, vaan se on yksi osa siitä.

Viljakaisen (2011) mukaan “diibadaaba –strategiasta” ei ole mitään hyötyä, jos johtaja ei osaa alaisilleen kertoa, miten strategia käytännössä toteutetaan. Nuoret energiaa puhkuvat digicowboyt ova täynnä kysymyksiä, joilla he haluavat selvittää miten strategiaprosessi käytännössä etenee, kun ovat saaneet kuulla siitä. Digicowboy haluaa onnistuakseen tarkoituksen ja tehtävän”. Strategian tulisi tarjota molemmat. (Viljakainen 2011)

Perehdyin tarkemmin kesällä Anssi Tuulenmäen ajatuksiin strategiatyöstä. Tuulenmäen (2012) mukaan yleinen virhe yrityksissä on, että strategiaa tehdään yleensä johtoryhmätasolla kerran vuodessa Lapissa, parin päivän aikana kun taas arjen innovaatioita tehdään yksiköissä päivittäin. Tuulenmäen mukaan yrityksellä on strategia jos:

a. se tekee eri aktiviteetteja kuin muut, tai

b. se tekee eri tavalla samoja aktiviteetteja kuin muut,

c. siten että asiakkaat oppivat sitä arvostamaan.

Tässä on valtavat mahdollisuudet koulujen toiminnalle. Kuinka paljon kouluissa on rakenteita ja aikaa, joka olisi paremmin ja tehokkaammin hyödynnettävissä oppimista tukevaksi? Tuulenmäen mukaan vain kokeilemalla voi oppia ja vain kokeilemalla voidaan löytää strategista tietoa.

Otalammen koulussa Vihdissä päätimme kokeilla Tuulenmäen kokeilukulttuurin toimintatapaa opetussuunnitelmatyön toteutuksessa. Opettajakunta on perinteisesti mieltänyt ops-työn pakkopullaksi, joka on tehtävä työajan jälkeen ylimääräisenä työnä. Usein on käynyt  niin, että teksti kopioidaan jonkun toisen koulun tekstistä ja vaihdetaan oman kylän nimet tilalle. Halusimme rikkoa vanhan toimintamallin ja kokeilla jotain uutta. Perustimme ops- wikin, johon rupesimme keräämään työstämme opetussuunnitelman parissa palasia ja tekemään näkyväksi uuden opetussuunnitelmatyön prosessia koulussamme. Prosessi on esillä pilvessä ja se on täysin avoin: kuka tahansa voi nähdä, kommentoida ja osallistua. Opetussuunnitelmassa ei ole mitään salaista. Emme tarkkaan tiedä, mihin työtapa johtaa, mutta jo tässä vaiheessa se on osoittautunut hyvin toimivaksi ja kiinnostavaksi työtavaksi.

http://otalammen-ops.purot.net/

Nuolialan koulussa Pirkkalassa Ulla on pohtinut tiiminsä kanssa, miten innostaa opettajat mukaan työyhteisön kehittämiseen. “Päätimme pitää suunnittelupäivän muualla kuin koulussa. Ajattelimme, että vapaamuotoinen tapaaminen synnyttäisi uusia ideoita ja kokemustieto vaihtuisi helpommin.  Otimme  käyttöön Sinisen meren strategiatyökaluja, joita  sovelsimme omaan käyttöömme. Vähennä, luovu, vahvista- matriisi osoittautui varsin käyttökelpoiseksi työkaluksi SWOTin sijaan. Loppujen lopuksi päivän päätteeksi saimme hyvää palautetta päivästä ja innokas”pöhinä” jatkui pitkälle päivään.”

http://www.soste.fi/media/arvioinnin-tietopankki/boc_tyokalupakki.pdf.

Koulun strategiatyössä tarvitaan uudenlaisia työkaluja. Pidämme tärkeänä ei vaan henkilöstön osallistamista suunnitteluun pakollisen kaavan mukaan vaan aitoa kuuntelua ja avointa vuorovaikutusta. Voisiko koulu lähteä rohkeammin kokeilemaan uusia työtapoja ja ajattelumalleja toiminnassaan? Haastavaa se on hyvin monimuotoisissa työyhteisöissä mutta ainoa tie koulun kehittymiseen oppivana organisaationa tulevaisuudessa.

Lähteet:

Kim, W. C., Mauborgne R. 2005. Sinisen meren strategia. Talentum.

Senge, P. 2006. The Fifth Discipline. New York. Currency Doubleday.

Tuulenmäki, A. 2012. Lupa toimia eri tavalla. Sanoma Pro Oy.

Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön.Helsinki: Inforviestintä Oy

Viljakainen, P.2011.  No fear- johtaja kohtaa digicowboyt. Sanoma Pro Oy

Google-dokumentit johtamisen työvälineinä Otalammen koulussa

Esittelin tänään Vihdin opettajien veso-päivässä GoogleDrive -dokumenttien käyttöä Otalammen koulun johtamisen työkaluina. Aloitimme kokeilun asiasta elokuussa 2013 kun halusimme vähentää muistioiden, sähköpostin ja Wilma-viestien määrää koulussa. Otalammen koulun äidinkielen lehtori Nina Rantapuu esitteli minulle dokumentit ja päätin lähteä kokeilemaan niitä koulussamme aluksi johtoryhmän työkaluna.

Minulla oli ennestään gmail-tili käytössä, joten aloittaminen oli helppoa.

Uuden dokumentin luominen 

Uusi asiakirja luodaan  LUO-painikkeella ja jaetaan se muiden osallistujien gmail-tileille JAA -painikkeen takaa. Linkin voi myös  lähettää muille osallistujille sähköpostilla. Dokumenttien käyttöä varten siis ei tarvitse olla gmail- tiliä. 

Idean johtotähti on se, että jokainen johtoryhmämme jäsen pääsee täydentämään jorymme suunnitelmaa - samaa dokumenttia - omalta koneeltaan. Näin esim. jorymme sisällöt eivät jää ainoastaan rehtorin päätettäväksi, vaan kaikki johtoryhmämme jäsenet tuovat omista tiimeistään asioita kokoukseen ja kirjaavat ne suoraan dokumenttiin asialistaksi. Idea lähti hyvin käyntiin ja viikon sisällä meillä oli samanlaiset dokumentit kaikille talossamme toimiville tiimeille: Juuri 1.-2. lk:t, Runko 3.-4. lk:t ja Latva 7.-9. lk:t samalla periaatteella. 

Tiimidokumentti on jaettu kaikille tiimin opettajille linkkinä Wilman kautta. Heillä on mahdollisuus tuoda asioita tiimipalavereihin sen kautta. Minä rehtorina näen dokumenteista, mistä tiimeissä on puhuttu ja mikä puhututtaa. Muistioita ei tehdä erikseen eikä lähetetä minnekään. Dokumentteihin kirjataan suoraan tiimeissä, mitä on sovittu.

Tässä esimerkkinä Juuren tiimidokumentista katkelma.

Google -dokumenttien käyttö tuntuu sen verran helpolta ja toimivalta, että olemme koulussa vähitellen siirtäneet muitakin koulun asiakirjoja ja muistioita Google Driveen. 

Tällä hetkellä dokumenttimuodossa on mm. työvaiheessa oleva talomme vuosikello ja henkilöstöopas, kouluohjaajien palaverien dokumentti, pelastussuunnitelma yleisin osin, oppilashuollon aikataulut,  teknisen työn turvallisuusmääräykset ja riskien arvioinnit.

Vesossa tänään ja Twitter-keskustelussa kysmyksiä herätti dokumenttien turvallisuus näinä urkinnan kulta-aikoina. Aukotonta dokumenttien turvallisuus ei ole. Olemme lähteneet kuitenkin siitä, että dokumenteissa ei ole mitään henkilötietolain vastaista ja salassapidon alaista tietoa, esim. oppilaiden nimiä. Oppilasasioita ei käsitellä missään dokumenteissa. Tiimien ja joryn toiminta koulussamme on avointa.

Suurin anti rehtorille tässä on se, että työyhteisön jäsenille on luotu konkreettinen mahdollisuus vaikuttaa kokousten asialistoihin. Pidän tärkeänä, että kokousten asialistat kootaan yhteisöllisesti, se lisää sitoutumista palavereihin. Tiedonkulku on helpottunut, kun emme lähetä sähköpostilla tiimi ja jory-muistioita ja mietitä, kenellä on viimeisin versio mistäkin dokumentista ja kenen muistitikulla se on.