Johtavien ajatusten pohdintaa

 Pohdimme Taulun kartanossa Tiimimestarit 69:n toisessa  valmennuskerrassa 14.-16.1.2016 johtavien ajatusten merkitystä. Aihe on vaativa ja johtavien ajatusten kokoaminen ja esillä pitäminen on koulussa pääasiassa rehtorin tehtävä. Rehtori ei kuitenkaan voi yksin arvoja ja muita johtavia ajatuksia tuottaa, toki hän voi niihin paljon vaikuttaa. Arvelen, että arvojen, mission, vision ja strategian laatiminen ei ole kovin tavallista suomalaisissa peruskouluissa. Kuntakohtaisia arvoja ja strategioita laaditaan enemmän ja koulut ottavat ne usein annettuina. Näin säästetään aikaa ja vaivaa yhteiseltä keskustelulta henkilöstökokoukisissa. On sanomattakin selvää, että näin johtavat ajatukset jäävät opettajainhuoneen lehtipinon pohjalle eikä kukaan muista niitä. Ne eivät kosketa ketään. Peruskouluissa edelleen usein riittää johtavaksi ajatukseksi laadukas perusopetus, mikä nähdäkseni sinänsä ei vielä tarkoita yhtään mitään.

Arvot yhteisössä  löytyvät, kun pohdimme, mihin yhteisö on valmis uhraamaan niukkoja voimavarojaan. Mutta kuinka nämä arvot ovat eläviä yhteisössä? Lähtökohtana on henkilöstön yhteisöllisesti luomat arvot. Yhteisöllisesti tuotettuihin arvoihin sisältyy tunnelataus, joka kertoo osaltaan jotain työyhteisön tilasta, menneisyydestä ja tulevaisuuden toiveista. Lähtökohtana on jokaisen ihmisen omat arvot: Mihin uskon ja mikä on minulle tärkeää? Kuinka sitten kymmenien työpaikan erilaisten ihmisten arvot voidaan tiivistää yhteen? Yhteisenä nimittäjänä on työ ja tärkeänä pidetyt asiat työhön suhtautumisessa ja työn etiikassa.

Vaikein johtamisen osa koulussa on mielestäni koulukohtaisen mission luominen. Mikä on koulumme olemassaolon merkitys ja oikeutus? Vastaus on lakisääteisessä kunnan peruskoulussa melko ilmiselvä ja se liittyy em. laadukkaan perusopetuksen tarjontaan ja kunnallisiin alueellisiin koulupiireihin. Pitääkö ja voiko peruskoulun missio olla muutakin?  Mikä tekee juuri meidän koulustamme erityisen ja onko se tarpeellista? Nähdäkseni yhteisen koulun mission löytyminen tuo yhteisön jäsenille sisäisen halun kuulua yhteisöön. Tämä halu syntyy, jos yhteisö on riittävän innostava ja siihen kuuluminen tuo ihmisille lisäarvoa verrattuna tavallisiin missiottomiin yhteisöihin. Ihmisiä motivoi arvostus, päämäätäietoisuus ja mukanaolo jossain merkittävässä. (Tiimimestarit 69  Hauholla 29.10.2015) Jos koulun toimintakulttuuria rakennetaan pitkällä aikavälillä kasvattaen me-henkeä ja arvostusta esim. erilaisin tapahtumin ja toimintatavoin, koulu saa vähitellen omaa leimaansa.

                     

                     

Visio on päämäärä jota kohti kuljemme. Sen on oltava innostava ja valoa tuottava, jotta sen voima säilyy. Vision on näytettävä suuntaa ja kannustettava muutokseen. Visio kiteyttää sen, mikä meille on tärkeää ja tavoittelemisen arvoista.

"Vision on oltava röyhkeä. Sen tarkoituksena on luoda tulevaisuutta, ei ennustaa sitä. Vain häpeilemätön visio pystyy siihen" Hanna Waldenin muistiinpanoja 15.1.2016

Vision selkeys koulussa luo suunnnan tulevaisuuden valinnoille, kuten rahankäytölle ja henkilöstösuunnittelulle. Se on sidoksissa hankintoihin, koulutuksen suunnitteluun ja vanhempainiltojen sisältöihin. Visio heijastelee sitä, mistä kokouksissa puhutaan ja mitä asioita pidetään esillä.

Strategia tiivistyy mielestäni erinomaisesti haluun palvella (Keshiran Nair: Johtamisen suuri haaste).

Keskity velvollisuuksiin, älä oikeuksiin.
Korosta arvoihin perustuvaa palvelemista.
Sitoudu palvelemaan henkilökohtaisesti.
Ymmärrä niiden tarpeita, joita haluat palvella.
Sovita yhteen valta ja palveleminen.

Strategiaa laaditaan yhdessä henkilöstön kanssa. Strategia on yhdessä sovittuja vision suuntaan johtavia tekoja, jotka vievät lähemmäksi visiota. Strategia on myös rohkeita kokeiluja, päätöksiä siitä, mistä luovutaan  ja mitä jatketaan.

Johtavien ajatusten sovellus peruskoulussa etsii omaa muotoaan edelleen. Haasteena on, että koulu on laitos, jossa oppilaiden on pakko käydä. Koulun tarjoama opetus joukkomuotoista ja lopuksi tuloksia aina arvioidaan. Lisäksi kouluissa henkilökunta on virkasuhteista, mikä asettaa omat haasteensa ja mahdollisuutensa kehittämisen johtamiselle. Johtavien ajatusten kopioiminen liike-elämästä ei sovellu suoraan kouluihin. Valitettavan usein kunnan sisälläkään ei tiedetä, mitä naapurikoulussa tapahtuu. Yksintekemisen kulttuuri kouluissa vallitsee myös  koulujen johtamisessa. Rehtorit ovat hyvin itsenäisiä työssään. Koulut tarvitsevat mielestäni tulevaisuudessa enemmän keskinäistä yhteistyötä ja tiimityötä johtamisen haasteiden ja kehittämistehtävien ratkaisemiseksi yhdessä. Johtamisjärjestelmää tulee uudistaa, jotta koulut kehittyvät. Sillä tiellä olen ja vastauksia etsin yhdessä johtotiimini ja työyhteisöni kanssa.

Tiimityöskentelyä oppimassa

Aloitin kouluni opettajien kanssa opinnot Tiimiakatemian ensimmäisessä peruskoulujen ryhmässä. Mukana tässä Otalammen koulu Vihdistä, Nurmijärven yhteiskoulu Nurmijärveltä, Puolimatkan koulu Hyvinkäältä ja Ritaharjun koulu Oulusta, Tiimimestarin opinnoissa meitä luotsaavat Johannes Partanen ja Hanna Walden. Tavoitteenani on opinnoissa ei enempää ja vähempää kuin tiimiorganisoitunut ja jatkuvasti oppiva koulu tulevaisuudessa!

Takana kaksi lähijaksoa ja paljon uutta opittua. Opiskeleminen perustuu tiimien toimintaan ja dialogiin, jossa synnytetään joka jaksolla yhdessä uutta tietoa koulusta ja itsestämme ryhmän jäsenenä.

Ensimmäisellä jaksolla eniten minuun kolahti dialogi.

“Dialogi ei ole yhden ihmisen toiseen kohdistavaa toimintaa vaan ihmiset käyvät dialogia yhdessä. 

Meidän tulee oppia luopumaan pyrkimyksestä saada muut ymmärtämään meitä ja lisäämään sen sijaan omaa ymmärrystämme muista.”

Kuuntelu

Ihminen kuuntelee ja oppii vain tarkkaavaisuuden ja  sisäisen hiljaisuuden tilassa.

Miltä asiat näyttävät muiden näkökulmasta?

Kunnioitus

Toisen ihmisen rajojen huomioimista ja suojelemista.

Kunnioitetaan mielipiteiden jakautumista pyrkimättä korjaamaan mielipiteitä.

Odotus

Liian nopea oman mielipiteen muodostaminen johtaa yksinpuhelusarjaan eikä dialogiin.

Odottaminen on ajatusten synnyn tarkkailua.

Suora puhe

Valitse tietoisesti mitä sanot ja mitä jätät sanomatta.

Jotta löydämme oman aidon itsemme ja pystymme puhumaan suoraan, meidän täytyy osata olla hiljaa.  

W.Isaacs: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Gummerrus, 2001.)

Kuva: CC Split Shire

Dialogissa kaikkien osien tulee olla tasapainossa. Jos jokin osa puuttuu, dialogi ei onnistu. Puhumisen ja kokoustamisen ammatilaisena saattaa luulla osaavansa kuunnella. Kuunteleminen ja odottaminen on kuitenkin todella vaikeaa hyvin usein. Kuunteleminen ei tarkoita vain hiljaa olemista vaan todellista halua yrittää ymmärtää toista ihmistä. Se tarvitsee kiireetöntä aikaa ja kuuntelua. Tasapainoisessa dialogissa lähestytään Mindfullnes-ajattelusta tuttua läsnäolon tilaa. Aistitaan ihmisten ajatuksia, eikä pyritä kumoamaan eriäviä mielipiteitä tai valmistelemaan toisen puheenvuoron aikana omaa argumenttia. Dialogin toteutuessa ihmisellä on halu kunnioittaa keskustelukumppania ihmisenä. Dialogiin sisältyy halu tutustua outouteen toisessa ja yrittää ymmärtää sitä. Tässä on haastetta sekä itselleni että koululle.

Rehtorin itsensä johtaminen on jaksamisen avain

Vuodenvaihteessa on kuluneen vuoden inventaarion ja uuden vuoden suunnitelmien aika. Olen pohtinut viime aikoina itseni johtamista ja yrittänyt tiedostaa asioita, jotka minun toimintaani vaikuttavat. Myös useat johtamisen teoriat huomioivat itsensä johtamisen ja itsetuntemuksen tärkeänä osana johtamista 2000-luvulla. Sydänmaalakka (2006) kirjoittaa: “Kun opimme tuntemaan itsemme paremmin ja ymmärtämään omaa käyttäytymistämme, ymmärrys myös toisia kohtaan kasvaa. Näemme toisissa itsemme ja itsemme toisissa.”

Koirien kanssa lenkillä.

Rehtorin työssä jaksaakseen on tärkeää kyetä johtamaan itseään fyysisesti, psyykkisesti ja sosiaalisesti. Esimiestehtävässä joutuu olemaan jatkuvasti erilaisten tunteiden ja odotusten kohteena. Jos emme pysty huolehtimaan omasta hyvinvoinnistamme, kuinka voisimme huolehtia läheisistämme tai työyhteisön hyvinvoinnista?

Sain entiseltä kokeneelta luokanopettajakollegaltani Aila Keturilta perinnöksi joukon kasvatusalan kirjallisuutta ja joukossa oli Daniel Golemanin (1999) Tunneäly työelämässä. Golemanin mukaan tunneäly tarkoittaa kykyä havaita tunteita sekä itsessä, että ja muissa, motivoitua ja hallita tehokkaasti sekä omia tunnetiloja että ihmissuhteisiin liittyviä tunteita. Hänen mukaansa hyvä johtajuus koostuu älykkyydestä, teknisistä taidoista ja tunneälystä. Golemanin mallin mukaan tunneälyyn kuuluu viisi perustavanlaatuista emotionaalista ja sosiaalista taitoa:

Itsetuntemus: Reaaliaikainen tieto omista tunteista ja kyky käyttöä niitä hyväksi päätöksenteossa; tarkka käsitys omista taidoista ja todellisuuteen perustuva itseluottamus.

Itsehallinta: Tunteiden käsitteleminen niin, etteivät ne haittaa tehtävien suorittamista vaan helpottavat sitä; tunnollisuus ja mielihyvän lykkääminen tavoitteisiin pyrkiessä; toipuminen ahdistavista tunteista.

Motivoituminen: Kyky saada elämän syvimmistä tarpeista voimaa, joka innostaa ja ohjaa päämäärien tavoittelussa, auttaa aloitekykyisyyteen, rohkaisee kehitysponnisteluissa ja kasvattaa sisua.

Empatia: Taju lähimmäisten tunteista, kyky nähdä asiat heidän kannaltaan sekä taito luoda yhteishenkeä ja -ymmärrystä monenlaisten ihmisten kanssa.

Sosiaaliset kyvyt: Ihmissuhteisiin liittyvien tunteiden taitava käsittely sekä sosiaalisten tilanteiden ja verkostojen taju, sujuva vuorovaikutus, näiden kykyjen käyttö johtamiseen, suostutteluun ja neuvotteluun sekä ryhmä- ja tiimityöhön. (Goleman 1999.)

Sydänmaalakan mukaan (2009) johdamme omaa yritystämme  “Oy Minä Ab:ta”  ja yritykseemme sisältyy kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osastot. Lisäksi meillä on uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto ja henkilökohtainen visio antaa suuntaa elämällemme. (Sydänmaalakka P., 2009).

Tein havaintoja itseni johtamisesta viime syksyn aikana ja huomasin joitain muutoksia, jotka ovat auttaneet minua. Jatkuva kiire on tosiasia jokaiselle meistä.

Hengailua töissä tammikuussa 2015.

Omia havaintojani jaksamiseni pohjalla olevista asioista:

Minulla on aikaa aina siihen, mikä on tärkeää. Se, mikä milloinkin on tärkeää, vaatii keskittymistä. Olen pakon edessä priorisoinut asioita ja miettinyt niiden tärkeysjärjestystä. Opintojen tekeminen työn ohessa on vaatinut useiden iltojen ja viikonlopun tuntien viettämistä tietokoneen äärellä ja materiaalia lukien. Harva työasia vaatii reagointia heti. Työ on jatkuvaa asioiden tärkeys- ja kiireellisyysjärjestykseen asettelua. Mitä paremmin sen ehdin tehdä, sitä enemmän minulla on aikaa ja levollinen mieli. Työssä pyrin hoitamaan kiireellisimmät asiat ensin ja jätän tilaa myös kokousten ja päätösten valmistelulle. Hengailu kahvihuoneessa on tärkeää myös itseni kannalta.

Liikunta lisää jaksamistani. Tämä ei ole olliut aina vahvin puoleni, mutta liittymiseni Espoon Taitoluisteluklubin aikuismuodotelmajoukkueeseen Shadowsiin teki minulle hyvää. Selkäkivut ovat poissa ja mieli on virkeämpi. Minun on pakko liikkua myös jään ulkopuolella, jotta pysyn joukkueeni teräsnaisten vauhdissa jäällä. Joukkukelaji sitouttaa minut liikuntaan paremmin kuin velkavankeus kuntosalille. Sekin on koettu. Liikunta on kuitenkin se osa tekmisistäni, mikä helpoimmin jää tekemättä jos väsymys painaa. Riittävä nukkuminen on kaiken a ja o.

Aikuisten muodostelmaluistelujoukkue Shadows Tikkurilassa 11.1.2015.


Vapaa-aikaa on silti paljon. Joka päivä on useita tunteja vapaa-aikaa. Voin valita, luenko, selaanko nettiä, teenkö kotitöitä, tapaanko ystäviäni, ulkoilutanko koiriani vai katsonko televisiota.Television katsomisen olen lähes lopettanut. Se tapahtui yllättäen, kuin huomaamatta. Samalla huomasin, että en enää lue säännöllisesti mitään lehtiä. Aamukahvilla nauttimani "iPadhesarini" jää nykyään usein lukematta ja sen tilalla luen useista lehdistä poimittuja mielenkiintoisia artikkeleita tai selaan Twitteriä tai nettilehtiä.

En tuo töitä kotiin, kuin hätätapauksissa. Kotona aikani on minun ja minä päätän, kuinka sen käytän. Joskus on tärkeää vain olla. Vapaa-ajalla seuraan Twitteriä, luen uutisia ja seuraan ajankohtaista ammatillista keskustelua blogeista.

Tapaan vapaalla ihmisiä, joiden kanssa viihdyn. Mukavat ihmiset ja nauru lisäävät voimia kaikkeen elämässä. ystävyyssuhteet ovat kaksisuuntaisia. Jos ihminen vie enemmän energiaani kuin antaa, ei sellaiseen kannata käyttää vähää vapaa-aikaa. Sosiaaliset pakkovierailut olen lopettanut. Myös lapsen kanssa on tärkeää viettää aikaa yhdessä, vaikka se murrosikäisen kanssa on melkoisen haasteellista toisinaan.

Pidän huolta jatkuvasta uudistumisesta. Asioiden toistaminen ja rutiinit eivät innosta minua. kaikki työ kuitenkin sisältää myös toistoa ja sen kanssa kamppailen. Haluan oppia uutta ja kehittää toimintatapojani jatkuvasti. Jos jollakin on idea, kuinka asian voisi tehdä toisin tai paremmin, haluan kuulla sen. Kouluttautuminen ja uuden opiskelu pitävät minut vireänä.

Miten koulun osaamista johdetaan?

Miten opettajia voi johtaa? Kuinka koulua johdetaan kehittymään? Kuinka koulu voi oppia ja kehittyä johonkin suuntaan? Näitä asioita olen pohtinut tämän syksyn aikana useasti. Taustalla on Otalammen koulussa meneillään oleva visiotyö. Koulun toimintaa ohjaa aina kunnan strategia, mutta mielestäni kunnan strategia jää melko käsitteelliselle tasolle ja etäälle koulun arjesta. Kaipaan kouluun yhteisön luomaa näkemystä kehittymisen halutusta suunnasta. Rehtori yksin ei voi sitä määritellä.

Otalammen visiotyön ensiaskeleet
Visiotyömme  käynnistyi viime syksynä yhteisellä arvotyöskentelyllä opettajien, oppilaiden ja huoltajien kanssa. Tänä syksynä työ jatkui opettajien henkilökohtaisilla kehityskeskusteluilla. Tärkeänä osana kehityskeskusteluja olivat opettajien vahvuudet ja henkilökohtaiset kehittymistavoitteet. Lisäksi pyysin opettajia sijoittamaan työyhteisömme muutosmatkan kartalle  (Humap) nyt ja viiden vuoden päästä.

Kuva: Muutosmatkan kartta. Humap.

Vastaukset nykytilasta ryhmittyivät muutamaan kohtaan, joita oliva mm.  kompleksisuuden keskusta, muutoksen koelaboratorio ja kahvila Dialogi. Tulevaisuudessa opettajat halusivat  olla muutososaamisen akatemiassa, erilaisuuden voimavarapankissa ja edelleen kahvila Dialogissa.

Haluan kehittää visiotamme vahvuuksistamme käsin. Uskon, että ne asiat, joista puhumme yhteisesti esim. kokouksissa, vahvistuvat. Pohdimme yt-kokouksessa marraskuussa pienissä ryhmissä ajatuksia siitä, mistä olemme talossamme ylpeitä ja mitä toivomme koulumme olevan tulevaisuudessa. Kysymyksillä halusin löytää työyhteisömme ydinosaamista ja haarukoida arvovalintoja kohti visiotamme. Ryhmittelimme vastaukset sanapilveksi, jossa eniten mainintoja saaneet sanat ovat suurimmalla fontilla.

Kuva: Otalammen opettajien ajatukset koulumme tavoitteista marraskuussa 2014.

Prosessi jatkuu tästä vuorovaikutteisesti yhdessä johtoryhmän työskentelyn ja henkilökunnan yt-työskentelyn kanssa. Tavoitteena on yhteinen visio maaliskuuhun mennessä.

Koulu oppivana organisaationa
Koulu oppivana organisaationa on vaikea käsite. Koulussa on aina joukko opettajia, jotka ovat ammatillisessa kehittymisessään ja elämässään erilaisissa vaiheissa. Mistä koulun vahvuudet muodostuvat?

Scheinin (1992) mukaan oppiva organisaation peruslähtökohta on uusiutuminen yhdessä määriteltyyn ja haluttuun suuntaan kehittymisen, uuden oppimisen ja vanhan poisoppimisen kautta. Kehittyminen tapahtuu organisaatiossa formaalin ja informaalin prosessin avulla. Koska organisaatio ei sinällään itse opi vaan siinä toimivat yksilöt oppivat, oppivan organisaation määritelmä voi toteutua vasta silloin, kun kehittyminen ja uusiutuminen ovat muuttuneet käytännön toiminnoiksi individualistisesta oppimisesta jaetuksi, kollektiiviseksi toiminnaksi. Tämä edellyttää hyväksyvää, rakentavaa vuorovaikutusta kaikkien organisaatiossa toimivien kesken. (Liusvaara, 2014)

Johtamiskirjallisuudessa Peter Sengen luoma viiden käsitteen malli oppivasta organisaatiosta on laajasti hyväksytty. Sengen mukaan organisaation kehittämisen perusta on organisaatiossa toimivien yksilöiden kehittämisessä. Ilman yksilöiden oppimista organisaatiokaan ei voi oppia, mutta yksilöllinen oppiminen ei vielä takaa organisaation oppimista. 

 Sengen (2006) mukaan  oppivan organisaation apukeinoiksi tarvitaan:

1.       henkilökohtaista oppimishalukkuutta

2.       sisäisten mallien löytämistä: kuinka uskomukset ja olettamukset vaikuttavat yksilön oppimiseen organisaatiossa

3.       visiointia: organisaation yhteistä strategiaa ja visiota, johon yksilöt sitoutuvat

4.       tiimioppimista ja dialogia

5.       kykyä nähdä yksilö kehittyvän organisaation merkittävänä oppivana osana

(Liusvaara, 2014)

Sekä Scheinin että Senge korostavat sitä, että organisaation oppimisen lähtökohtana on yksilön halu ja kyky oppia ja uudistua. Näkemykseni mukaan rehtorin on tärkeä tukea kehittymishalusia yksilöitä koulussa, koska he varmistavat koko työyhteisön kehittymisen pitkällä aikavälillä. On olennaista ymmärtää, että yksilön osaaminen on tiedon lisäksi myös kykyä soveltaa tietoja ja  taitoja.  Osaaminen on  oikeaa asennetta, kykyä reflektoida omaa toimintaansa, kokemuksia ja kontaktien luomista. Laaja kontaktiverkko lisää tietämisen ja osaamisen määrää.

Koulu voi oppia, kun osaamista jaetaan. Tämä ei enää tapahdu niin, että yksi opettaja lähetetään kalliiseen koulutukseen ja hän tuo mukanaa luennolta kopiot dioista, jotka ovat luettavissa opehuoneen kansiossa. Parhaiten oppiminen tapahtuu opettajien keskinäisissä keskusteluissa tai kouluun tuotujen lähiopettajien avulla. Mitä nopeammin opettajat pääsevät toteuttamaan asioita käytäntöön, sitä parempi. Avainasemassa on jakamisen organisointi opettajia parhaiten hyödyttäväksi.

Useissa kouluissa on erilaisia tiimejä. Tiimillä tulisi olla yhteinen tavoite ja selkeät päämäärät, joihin kaikki tiimin jäsenet ovat sitoutuneet. Tiimin osaaminen on myös tiimin jäsenten tietoja, taitoja, kokemuksia, asennetta ja kontakteja. Koulujen tiimeissä on valtava määrä osaamista ja hiljaista tietoa, jota ei ole saatu yhteisön käyttöön. Miksi?  Huipputiimi syntyy palavasta halusta yhteistyöhön ja halusta tehdä yhdessä jotain, mikä on enemmän kuin kenekään yksittäinen työpanos.  Tällaiset tiimit syntyvät kouluissa usein muuna kuin pakollisena tiimiaikana. Tulevaisuuden koulussa tarvitaan tilaa tällaisille huipputiimien muodostumiselle ja luovuudelle.

Tavoitteiden johtamisesta prosessien johtamiseen
Perinteinen strateginen ajattelu alkaa olla koulussa jo menneen talven lumia. Johtaminen on ajateltu johtajan ylhäältä alaspäin suuntautuvaksi toiminnaksi ja se on ollut johtajakeskeistä. Alaisten rooli on muuttunut ja koko termi on mielestäni vanhanaikainen. Alaisilla asiantuntijaorganisaatiossa on usein enemmän asiantuntemusta kuin esimiehellään ja siksi heidän osaamisensa tulisi saada organisaation kehittämisen voimavaraksi.

Kehittyminen tarvitsee yhteisen vision ja  tavoitteita, jotka luodaan yhdessä. Johtaminen on siirtymässä kouluissa tavoitteiden johtamisesta prosessien johtamiseksi.  Tavoitteet ovat entistä joustavampia ja niitä voidaan muokata tarpeen vaatiessa. Muuttuvassa maailmassa emme voi kontrolloida kaikkea ja epävarmuuden sietokykyä on vain kasvattetava. Tavoitteet ja suunta määritellään yhdessä ja ne syntyvät, kun keskustellaan yhteisestä suunnasta tarpeeksi kauan. Rehtorin tehtävä on vetää yhteen työyhteisön ajatuksia yhdessä johtoryhmänsä kanssa ja suunnitella seuraavaa prosessointia edellisen pohjalta. Strategia ja toiminnan tavoitteet synnytetään yhdessä toiminnassa. Ne päivittyvät jatkuvasti. Olennaista on pitää yllä jatkuvaa innostusta, positiivista ilmapiiriä ja rakentavaa keskustelua siitä, mitä haluamme ja mihin olemme menossa. 

Innovatiivisyys on olennainen osa tulevaisuuden koulun menestystä. Uskon, että tukemalla taitavia yksilöitä ja antamalla heille vapautta ja liikkumatilaa toteuttaa osaamistaan, koko kouluyhteisö kehittyy. Uudistuminen tapahtuu kokeilemalla uusia ratkaisuja. Tarvitaan jatkuvaa avointa keskustelua ja työyhteisön jäsenten kuuntelemista. Opettajien riittävän pedagogisen vapauden salliminen on välttämätöntä, jotta jää  tilaa luovuudelle. Harva opettaja vastustaa uuden oppimista. Moni meistä kyllä vastustaa, jos meidät halutaan muuttaa joksikin.  Uudistuminen lähtee nähdäkseni yksilön sisältä. Koulun kehittyminen ei toisaalta voi pysähtyä joidenkin muutosvastarintaan. Koulussa täytyy olla tilaa innostua ja innovoida, vain sillä tavalla koulu kehittyy.

Ajatusteni pohjalla olen käyttänyt seuraavia lähteitä:

Liusvaara,L. 2014. Kun vaan rehtori on korvat auki. Koulun kehittämisellä pedagogista hyvinvointia. Turun yliopisto. Väitöskirja.

Sydänmaalakka, P. 2009. Jatkuva uudistuminen. Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Talentum.

Digicowboyt koulun strategiatyössä

Tämä blogi syntyi yhteistyössä Pirkanmaan kunnan Nuolialan koulun apulaisrehtorin Ulla Ojalammin kanssa. Keskustelimme koulun strategiatyöstä Jyväskylän rehtori-instituutin opintoihimme liittyen ja päätimme kirjoittaa yhteisen blogin, johon kiteyttäisimme ajatuksemme koulun strategiatyöstä. Tämän blogin toteutus on myös meille itsellemme uusi askel yksintekemisen kulttuurista yhteistyön voiman löytämiseen.

Oppiva organisaatio ja strategia

Kunnissa tehdään edelleen strategiaa usein perinteisillä menetelmillä. Kuitenkin strategian tekeminen tuntuu usein kouluissa ulkokohtaiselta tehtävältä, joka ei kosketa henkilöstöä. Lisäksi koulujen johtamisen taustalla vaikuttaa olevan Suomessa melko yhtenäinen  käsitys  siitä, mitä ja millainen tulevaisuus on ja mikä on ihmiselle välttämätöntä ja oleellista tietoa tulevaisuudessa selviytymiseen. Mielestämme olennaista olisikin kysyä, kenen arvoja oppilaitoksessa ajetaan ja kenen tulevaisuuskäsitystä koulun organisaatiokulttuurissa painotetaan.

Opetussuunnitelmaprosessi tuo strategiatyön lähelle koulun henkilökunnan arkea. Se haastaa kouluja tulevaisuuden avaintaitojen opettamiseen oppisisältöjen sijaan. Koulun yhtenä perustehtävänä on kasvattaa tulevia kansalaisia työelämän uusiin haasteisiin. Nyt koulunsa aloittavat työskentelevät vielä vuonna 2075. Koulujen on tärkeää pohtia, mikä maailmassa muuttuu, mikä vähenee, mikä ehkä pysyy ennallaan ja mikä poistuu kokonaan. Entä mitä ehkä täysin odottamatonta maailmassa ilmenee, mikä voi muuttaa kouluopetuksen luonnetta täysin? Tämä aiheuttaa haasteen koulujen strategiselle johtamiselle.

Jos jonkun yhteisön pitäisi olla alati oppiva ja uudistuva niin koulun. Seuraavat tutkijat ovat vaikuttaneet ajatuksiimme strategiatyöstä oppivassa organisaatiossa.

Peter Senge on luonut viiden peruskäsitteen mallin 1990 ja sitä siteerataan edelleen johtamiskirjallisuudessa laajasti. Sengen malli koostuu neljästä ydinperiaatteesta sekä yhdestä kaikki edelliset näkökulmat huomioivasta kokonaisajatteluperiaatteesta. Ydinnäkökulmia ovat yksilötason henkilökohtainen kyvykkyys, tiimioppiminen, toimintaa ohjaavat ajattelumallit ja yhteinen visio. Viides, kokonaisajattelua korostava periaate, on nimetty systeemiajatteluksi (Senge, 2006)

Henkilökohtainen kyvykkyys on olennaista oppivassa organisaatiossa.  Organisaatio itsessään ei opi, vaan se oppii siellä toimivien yksilöiden oppimisen ja osaamisen jakamisen kautta. Sengen (1990) mukaan henkilökohtainen kyvykkyys tai ns. persoonallisuuden voima on yksilön omien arvojen ja päämäärien kirkastamista. Yksilö, jolla on paljon persoonallista voimaa, on motivoitunut, tietää mistä alkaa ja mihin on menossa. Hän on sitoutunut, asettaa itselleen tavoitteita ja on valmis ylittämään oman mukavuusalueensa tavoitteet saavuttaakseen. Jos koulu haluaa innovatiivisia ihmisiä, sen tulee antaa tilaa luovuudelle. Opettajien uudet ideat pitää sallia ja niiden käytäntöön viemiseen täytyy sitoutua. Persoonallisuuden voima on koulun innovatiiviseksi muodostumisen ydintekijä.

Kouluissa on paljon yksilöosaamista. Opettajat ovat perinteisesti aina olleet monilahjakkaita persoonia, joiden osaamisesta koko yhteisö hyötyy ja parhaimmillaan iloitsee. Yksilöosaaminen aiheuttaa myös kateutta mutta parhaimmillaan lahjakkuudet liittyvät yhteen ja tuottavat koko kouluun innovaatioita ja työniloa.

Tiimioppiminen on Sengen mukaan yksilöidenkin oppimista tärkeämpää. Yhden ihmisen taidot eivät riitä kokonaisen organisaation toiminnan hallitsemiseen, vaan vasta yhdistetty osaaminen siirtyy pääomaksi. Opitun siirtäminen käytäntöön on olennaista. Yhteinen päämäärä yhdistettynä erilaisiin elämänkokemuksiin  ja monenlaiseen osaamiseen tuottaa parhaat ideat organisaation kehittymiseen. Tiimien oppiminen rakentuu läheisesti sen henkilöiden pätevyyden ja yhteisen vision varaan. Henkilöiden osaaminen tulee linkittää yhteisen vision suuntaisesti, jolloin tiimi oppii (Senge 2006). Oppimisen edellytys on, että tiimin jäsenillä on yhteinen kieli, mahdollisuus ja kyky kommunikoida sekä käsitellä konflikteja. Tiimin oppimisprosessi sisältää toisaan seuraavat  vaiheet:

• kokemuksista keskustelu tiimissä

• yhteisen ymmärryksen luominen

• yhteinen toimenpiteiden suunnittelu

• koordinoitu toiminta

Tiimit alkavat yleistyä kouluissa. Se mitä tiimit tekevät, onkin toinen asia. Tiimioppimisessa pitäisi päästä kontrollista luottamuksen ilmapiiriin. Ryhmäoppimisen systemaattinen tuottaminen kouluorganisaatioon  on haasteellista. Koulujärjestelmämme perustuu vuosikymmenten yksilöosaamisen kehittämiseen. Tarvitaan paljon keskustelua, kykyä oppia uutta ja pois-oppia vanhaa. Hyvät tulokset kannustavat muitakin kokeilemaan tiimityötä. Tiimityön onnistumiseksi tarvitaan taitavaa ja kannustaa johtamista.

Ajattelumallit Mentaaliset ajattelumallit ovat syvään juurtuneita olettamuksia/uskomuksia maailmasta, jotka ohjaavat toimintaamme. Koulussa on tarpeellista oppia tunnistamaan nämä mallit ja rikkomaan totuttuja rutiineja niin, että asioihin osataan suhtautua toisinaan uudella tavalla. Mentaaliset mallit auttavat yksilöä käsittelemään saamaansa informaatiota ja tuovat turvallisuutta. Ne voivat kuitenkin myös estää aktiivista ajattelua ja luovuutta, koska toimivat suodattimena sille, mitä näemme ja koemme. Siksi ajattelumallit pitäisi säännöllisesti kyseenalaistaa.

Yhteinen visio konkretisoituu yhdessä sovittujen strategisten tavoitteiden kautta. Organisaation kulttuurissa tulee olla pysyvät arvot, jotka kuvastavat avoimuutta, kyseenalaistamista ja positiivisuutta. Visio ja arvot ovat strategisen johtamisen avainasioita. Vision voima tulee esiin vain, kun useimmat työntekijät tuntevat vision omakseen ja sitoutuvat siihen.

Systeemiajattelu on koko toiminnan ydin Sengen mukaan. Systeemi ei ole vain osiensa summa, vaan osiensa vuorovaikutuksen tulos. Systeemiajattelu on innovatiivisuuden integrointia osaksi koulun toimintaa ja strategiaa ja keskeistä on vision ja tekojen välinen yhteys. Jos visio ei johda toimintaan, se on turha. Systeemiajattelun toteutuminen edellyttää koulun toimintakulttuurin kehittämistä ideointia ja innovointia on palkitsevaksi.

Digicowboyt tulevat

Meitä kiinnostaa uudenlaiseen tapa tehdä strategiatyötä. Taustalla on vahva halu osallistaa henkilökuntaa strategiatyöhön ja saada merkitys sanahirviölle strategia. Ulla löysi mielenkiintoista strategia-ajattelua edustavan Kimin ja Mauborgnen (2005) teoksen Sinisen meren strategia (2005), jossa yrityksen kilpailuetua haetaan uusilta markkinoilta, jotka eivät vielä ole ylikilpailtuja. Teorian mukaan koko maailman markkinat voidaan jakaa kahteen osaan: sinisiin ja punaisin meriin. Punaiset meret ovat kaikkia olemassa olevia toimijoita. Punainen meri on aluetta, jossa vallitsee verinen kilpailu, joka aiheuttaa toiminta-alueen värjäytymisen veren punaiseksi. Siniset meret ovat puolestaan täysin tuntemattomia aloja, siis sellaisia, joita ei ole vielä keksitty.

Sinisen meren strategian perimmäinen idea on arvoketjun luominen ja arvoinnovaatio, joka pudottaa kustannuksia ja tuottaa lisäarvoa asiakkaille. Tämä onnistuu tuotteita differoimalla ja kustannuksien kohdentamisella tuottavampiin asioihin. Cirque du Soleissa asia tehtiin kohdistamalla huomiota sirkuksen klassiseen eleganttiin puoleen ja eläinten sijaan ihmisiin ja taustatarinaan. Norsujen pitäminen sirkuksessa maksaa lääkäreineen ja kouluttajineen kolme kertaa enemmän kuin maailman huipputasoa olevan trapetsitaiteilijan pitäminen, kirjoittavat Kim ja  Mauborgne (2005).

Pekka Viljakainen (2011)  nimeää digicowboyksi kaikki PlayStation-sukupolveen kuuluvat vuoden 1985 jälkeen syntyneet. Tuon sukupolven nuoret ovat kasvaneet tiedonjanoisiksi verkostojen ja digitaalisten välineiden hyödyntäjiksi. Työntekijöinä he kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin, mutta samalla he ”vastapalvelukseksi” ovat myös valmiita vastuunottoon.Työ heille ei enää ole koko elämä, vaan se on yksi osa siitä.

Viljakaisen (2011) mukaan “diibadaaba –strategiasta” ei ole mitään hyötyä, jos johtaja ei osaa alaisilleen kertoa, miten strategia käytännössä toteutetaan. Nuoret energiaa puhkuvat digicowboyt ova täynnä kysymyksiä, joilla he haluavat selvittää miten strategiaprosessi käytännössä etenee, kun ovat saaneet kuulla siitä. Digicowboy haluaa onnistuakseen tarkoituksen ja tehtävän”. Strategian tulisi tarjota molemmat. (Viljakainen 2011)

Perehdyin tarkemmin kesällä Anssi Tuulenmäen ajatuksiin strategiatyöstä. Tuulenmäen (2012) mukaan yleinen virhe yrityksissä on, että strategiaa tehdään yleensä johtoryhmätasolla kerran vuodessa Lapissa, parin päivän aikana kun taas arjen innovaatioita tehdään yksiköissä päivittäin. Tuulenmäen mukaan yrityksellä on strategia jos:

a. se tekee eri aktiviteetteja kuin muut, tai

b. se tekee eri tavalla samoja aktiviteetteja kuin muut,

c. siten että asiakkaat oppivat sitä arvostamaan.

Tässä on valtavat mahdollisuudet koulujen toiminnalle. Kuinka paljon kouluissa on rakenteita ja aikaa, joka olisi paremmin ja tehokkaammin hyödynnettävissä oppimista tukevaksi? Tuulenmäen mukaan vain kokeilemalla voi oppia ja vain kokeilemalla voidaan löytää strategista tietoa.

Otalammen koulussa Vihdissä päätimme kokeilla Tuulenmäen kokeilukulttuurin toimintatapaa opetussuunnitelmatyön toteutuksessa. Opettajakunta on perinteisesti mieltänyt ops-työn pakkopullaksi, joka on tehtävä työajan jälkeen ylimääräisenä työnä. Usein on käynyt  niin, että teksti kopioidaan jonkun toisen koulun tekstistä ja vaihdetaan oman kylän nimet tilalle. Halusimme rikkoa vanhan toimintamallin ja kokeilla jotain uutta. Perustimme ops- wikin, johon rupesimme keräämään työstämme opetussuunnitelman parissa palasia ja tekemään näkyväksi uuden opetussuunnitelmatyön prosessia koulussamme. Prosessi on esillä pilvessä ja se on täysin avoin: kuka tahansa voi nähdä, kommentoida ja osallistua. Opetussuunnitelmassa ei ole mitään salaista. Emme tarkkaan tiedä, mihin työtapa johtaa, mutta jo tässä vaiheessa se on osoittautunut hyvin toimivaksi ja kiinnostavaksi työtavaksi.

http://otalammen-ops.purot.net/

Nuolialan koulussa Pirkkalassa Ulla on pohtinut tiiminsä kanssa, miten innostaa opettajat mukaan työyhteisön kehittämiseen. “Päätimme pitää suunnittelupäivän muualla kuin koulussa. Ajattelimme, että vapaamuotoinen tapaaminen synnyttäisi uusia ideoita ja kokemustieto vaihtuisi helpommin.  Otimme  käyttöön Sinisen meren strategiatyökaluja, joita  sovelsimme omaan käyttöömme. Vähennä, luovu, vahvista- matriisi osoittautui varsin käyttökelpoiseksi työkaluksi SWOTin sijaan. Loppujen lopuksi päivän päätteeksi saimme hyvää palautetta päivästä ja innokas”pöhinä” jatkui pitkälle päivään.”

http://www.soste.fi/media/arvioinnin-tietopankki/boc_tyokalupakki.pdf.

Koulun strategiatyössä tarvitaan uudenlaisia työkaluja. Pidämme tärkeänä ei vaan henkilöstön osallistamista suunnitteluun pakollisen kaavan mukaan vaan aitoa kuuntelua ja avointa vuorovaikutusta. Voisiko koulu lähteä rohkeammin kokeilemaan uusia työtapoja ja ajattelumalleja toiminnassaan? Haastavaa se on hyvin monimuotoisissa työyhteisöissä mutta ainoa tie koulun kehittymiseen oppivana organisaationa tulevaisuudessa.

Lähteet:

Kim, W. C., Mauborgne R. 2005. Sinisen meren strategia. Talentum.

Senge, P. 2006. The Fifth Discipline. New York. Currency Doubleday.

Tuulenmäki, A. 2012. Lupa toimia eri tavalla. Sanoma Pro Oy.

Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön.Helsinki: Inforviestintä Oy

Viljakainen, P.2011.  No fear- johtaja kohtaa digicowboyt. Sanoma Pro Oy

Työtyytyväisyys on rehtorin vastuulla - vai onko?

Koulun kevätlukukausi on takana. Kokosin ajatuksiani tämän kevään työtyytyväisyyskyselyn käsittelyn herättämänä.

Omassa kunnassani toteutettiin työtyytyväisyyskysely myöhään keväällä ja vastaukset piti käsitellä nopealla aikataululla toukokuussa. Noin puolet vastasi kyselyyn omassa työyhteisössäni.
Jaoin kyselyn tulokset sähköpostilla kaikille ja niihin tutustuttiin etukäteen ajan säästämiseksi. Yhteisessä kokoontumisessamme työyhteisön jäsenet jaettiin 5-6 hengen ryhmiin. Ryhmät käsittelivät kaikki kyselyn osa-alueet, joissa arvomme oli alle hyvän rajan.  Jokaista ryhmää veti yksi joryn jäsen kirjaten kehittämisehdotukset yhteiseen GoogleDrive dokumenttiin sarakkaeisiin " Mikä meitä auttaisi tässä tulevaisuudessa?" ja "Mikä voisi estää meitä?" Kokosin vastauksista työyhteisön kehittämisehdotukset virastoon lähetettäväksi.

Palautetta kootessani tuli mieleeni, että rehtorina olen saanut tottua monenlaisiin johtamis- ja työyhteisökyselyihin.  Olen ollut kolmen 360-arvioinnin ja yhden johtamisprofiilin sekä useiden työtyytyväisyyskyselyjen arvionnin kohteena rehtorin työurani aikana. Esimiestehtävässä on aina julkisen tarkastelun ja arvioinnin kohteena, mikä useimmiten onkin erittäin hyvä. Johtamistehtävässä on tärkeää, että työntekijät toimivat peilinä, jotta esimies voi kehittyä ihmisten johtamisessa. Itsereflektio on kehittyvälle esimiehelle vältämätöntä. Kaikilla meillä on sokeita pisteitä, joiden olemassaolosta emme tiedä. Piirteet liittyvät persoonaamme ja heikkouksiimme ja niiden tunnistaminen ja näkyminen voi olla kivuliasta. Peiliin katsominen on kuitenkin ainoa keino kehittyä esimiehenä.

Esimies voi olla kiitollinen, jos työntekijät ovat vastanneet rakentavassa mielessä kyselyyn, ajatuksena auttaa esimiestä kehittymään. Aina ei näin kuitenkaan ole. Joillekin kyselyyn vastaaminen saattaa olla tilaisuus "sanoa kerrankin suorat sanat". Esimieheen projisoidaan monenlaisia tunteita työyhteisössä. Esimiestä myös pelätään tai kunnioitetaan liikaa. Joskus on myös tuntunut, että on helpompi käyttää esimiestä sylkykuppina kuin tehdä yhteistyötä hänen kanssaan. Esimiehen tehtävä on asettaa rajoja ja olla johdonmukainen ja luotettava. Vaikeista asioista on tärkeä puhua suoraan niiden kanssa, joita se koskee. Aina se ei kaikkia miellytä.

Työtyytyväisyyskyselyn tulokset on olennaista käydä läpi esimiehen kanssa kunnassa ja tukea häntä vastausten tulkinnassa. Harmillista on, jos kyselyitä tehdään ajatuksella, että kunta saa tietoa esimiestyön laadusta, mutta työyhteisön vaihtelevia tilanteita ei avata. Jos esimies jää yksin vaikeiden tulosten kanssa, kysely saattaa pahentaa työyhteisön tilaa. Ovatko kaikki esimiehet  valmiita ottamaan vastaan joskus satuttavaakin palautetta? Usein jää myös epäselväksi, ovatko työntekijät ymmärtäneet kysymykset, kuten kyselyn laatija on ne tarkoittanut. Ja kuinka moni vastaa kyselyyn kevätkiireisessä koulussa? Mitä he ajattelevat, jotka jättävät vastaamatta?

Olennaista mielestäni on, että vastaukset käydään avoimesti läpi ja henkilöstöllä on mahdollisuus avata omia näkemyksiään työtyytyväisyydestä. Esimiehen ei pidä yrittää selittää "pois" hankalia tuloksia.  Tulokset - olivat ne mitä tahansa ja kuinka pienen osan tahansa ajatuksia - pitää käsitellä avoimesti ja ottaa vakavasti. Vaikeat asiat nostetaan kehittämiskohteiksi ja niihin palataan jatkossa. Joitakin asioita on käsiteltävä vuosia, jotta ne alkavat olla osana toimintakulttuuria.

Mielestäni työtyytyväisyyskyselyissä tulisi jatkossa vahvistaa työntekijän omaa roolia työyhteisön hyvinvoinnissa. Mikä on työntekijän vastuu omasta työhyvinvoinnistaan? Miten hän voi itse vaikuttaa yhteishenkeen työpaikalla? Osaako työntekijä ottaa rakentavasti esiin epäkohtia ja antaa palautetta? Millaiset vuorovaikutustaidot hänellä on? Me kaikki vaikutamme työyhteisön hyvinvointiin työpaikalla.

Google-dokumentit johtamisen työvälineinä Otalammen koulussa

Esittelin tänään Vihdin opettajien veso-päivässä GoogleDrive -dokumenttien käyttöä Otalammen koulun johtamisen työkaluina. Aloitimme kokeilun asiasta elokuussa 2013 kun halusimme vähentää muistioiden, sähköpostin ja Wilma-viestien määrää koulussa. Otalammen koulun äidinkielen lehtori Nina Rantapuu esitteli minulle dokumentit ja päätin lähteä kokeilemaan niitä koulussamme aluksi johtoryhmän työkaluna.

Minulla oli ennestään gmail-tili käytössä, joten aloittaminen oli helppoa.

Uuden dokumentin luominen 

Uusi asiakirja luodaan  LUO-painikkeella ja jaetaan se muiden osallistujien gmail-tileille JAA -painikkeen takaa. Linkin voi myös  lähettää muille osallistujille sähköpostilla. Dokumenttien käyttöä varten siis ei tarvitse olla gmail- tiliä. 

Idean johtotähti on se, että jokainen johtoryhmämme jäsen pääsee täydentämään jorymme suunnitelmaa - samaa dokumenttia - omalta koneeltaan. Näin esim. jorymme sisällöt eivät jää ainoastaan rehtorin päätettäväksi, vaan kaikki johtoryhmämme jäsenet tuovat omista tiimeistään asioita kokoukseen ja kirjaavat ne suoraan dokumenttiin asialistaksi. Idea lähti hyvin käyntiin ja viikon sisällä meillä oli samanlaiset dokumentit kaikille talossamme toimiville tiimeille: Juuri 1.-2. lk:t, Runko 3.-4. lk:t ja Latva 7.-9. lk:t samalla periaatteella. 

Tiimidokumentti on jaettu kaikille tiimin opettajille linkkinä Wilman kautta. Heillä on mahdollisuus tuoda asioita tiimipalavereihin sen kautta. Minä rehtorina näen dokumenteista, mistä tiimeissä on puhuttu ja mikä puhututtaa. Muistioita ei tehdä erikseen eikä lähetetä minnekään. Dokumentteihin kirjataan suoraan tiimeissä, mitä on sovittu.

Tässä esimerkkinä Juuren tiimidokumentista katkelma.

Google -dokumenttien käyttö tuntuu sen verran helpolta ja toimivalta, että olemme koulussa vähitellen siirtäneet muitakin koulun asiakirjoja ja muistioita Google Driveen. 

Tällä hetkellä dokumenttimuodossa on mm. työvaiheessa oleva talomme vuosikello ja henkilöstöopas, kouluohjaajien palaverien dokumentti, pelastussuunnitelma yleisin osin, oppilashuollon aikataulut,  teknisen työn turvallisuusmääräykset ja riskien arvioinnit.

Vesossa tänään ja Twitter-keskustelussa kysmyksiä herätti dokumenttien turvallisuus näinä urkinnan kulta-aikoina. Aukotonta dokumenttien turvallisuus ei ole. Olemme lähteneet kuitenkin siitä, että dokumenteissa ei ole mitään henkilötietolain vastaista ja salassapidon alaista tietoa, esim. oppilaiden nimiä. Oppilasasioita ei käsitellä missään dokumenteissa. Tiimien ja joryn toiminta koulussamme on avointa.

Suurin anti rehtorille tässä on se, että työyhteisön jäsenille on luotu konkreettinen mahdollisuus vaikuttaa kokousten asialistoihin. Pidän tärkeänä, että kokousten asialistat kootaan yhteisöllisesti, se lisää sitoutumista palavereihin. Tiedonkulku on helpottunut, kun emme lähetä sähköpostilla tiimi ja jory-muistioita ja mietitä, kenellä on viimeisin versio mistäkin dokumentista ja kenen muistitikulla se on.